从“2+1>3”，看山能枣矿盛隆化工公司的混改路径

“优秀的山能盛隆混改企业典型就在我们身边。盛隆化工作为混合所有制企业，枣矿勇于创新、化工积极探索、公司改路富有成效。山能盛隆企业效益一直很好，枣矿资产质量非常高，化工连续盈利，公司改路发展很快，山能盛隆目前已具备了推进公司上市的枣矿条件……”在8月召开的山东省国企党建暨深化国企改革落实落地现场会上，省国资委党委书记、化工主任张斌对山东能源枣矿集团盛隆化工有限公司介绍的公司改路混合所有制改革工作经验如此评价。

该公司是山能盛隆唯一一家在会上介绍混合所有制改革经验的企业，并得到与会领导的枣矿充分肯定。据媒体报道，化工此次现场会公布了山东国企改革六个方面重点任务“时间表”，其中混合所有制改革被排在首位。

该公司是由山东能源枣矿集团、宝武钢铁马钢集团2家国企与江苏沙钢集团1家民企合资兴建的煤化工企业，于2003年创立。通过国企的实力与民企的活力成功嫁接，产生了“2＋1＞3”的叠加倍增效应。截至2019年7月底，该公司资产总额由2.088亿元原始资本金扩张到50多亿元，16年增长25倍。

“2＋1”混改模式为国企混改提供了可资借鉴的盛隆经验。让我们走近盛隆，一睹“盛隆”风采！

股权"三足鼎立"股东优势互补

该公司一成立就是“混血企业”，是全国混改起步最早的企业。

早在2003年煤炭市场兴盛时期，枣矿集团就依托丰富的煤炭资源，借鉴国内外公司制企业运营经验，从地缘优势、技术品牌、管理机制上综合优化，果断决定与上市企业安徽马钢集团、世界500强江苏沙钢集团“门当户对”组建了盛隆化工有限公司。

盛隆化工三家股东同处一个产业链条。发展焦化，对枣矿来说可以延长产业链、为上游产品寻找下游出口，对马钢、沙钢来讲可以降低原材料成本，从而实现马钢沙钢集团锁定原料市场、枣矿集团锁定用户的双重目的，真正把国有企业管理优势和民营企业机制优势有效嫁接。

盛隆化工“2+1”模式能够在实践中取得成功，很大程度上是股权结构的成功。该公司组建之初，枣矿集团就不是以绝对控股为目标，而是从企业角度出发，与外部企业走战略协同、强强联合之路。枣矿、马钢、沙钢三家股权比重分别为36%、32%、32%，股权大致相当，既保持了国有股权的主导地位，也防止了一股独大、一家“独裁”，实现了权重的制衡不制约。

同时，三家企业规模体量、资本积累、效率效益等都在各自领域处于领先地位，从根本上克服了因某一方股东实力偏弱，在发展理念、管理机制、投资融资等方面跟不上混改企业发展步伐的“先天不足”和“明显短板”。三家股东成为“利益共同体、行动一致方、战略合作者”。

"吵"出准确决策管理博采众长

国企、民企是两种体制，截然不同的运作机制如何做到科学决策、步调一致？

该公司章程约定：重大事项必须三方股东一致通过方可执行。为确保决策的可行性，他们宁可在决策上多花时间充分讨论形成统一意见，也决不片面按照“多数表决”原则追求“离心离德”的效率。

“在兼并重组盛源焦化及盛隆二期工程项目扩建时，为达成一致决议，三方股东从上午9点一直‘吵’到次日凌晨1点，‘吵’出了更客观、更准确的决策。”盛隆公司有关负责人介绍。

三方股东超前约定委派高管人员职数，明确职责分工，真正把股东会、董事会、监事会与高管层权责关系具体化和制度化。不是“谁说了算”，而是“三家商量办”，避免了企业成为大股东的附属品，既有效激发了三方股东团结协作的积极性，又保证了盛隆化工的独立自主经营权。

正是这样的顶层设计，使盛隆化工权力监督更加有效、决策更加符合市场规律。公司成立16年来，实现了投资“零失误”。

对标先进是保持“混改”企业活力的关键。枣矿集团作为老牌国有企业，不仅有优质的煤炭资源，更是积淀了以内涵丰富的管理文化，被中宣部和国务院国资委评为“全国典范企业”。同是老牌国有企业的马钢集团，管理经验、生产技术先进，素有“江南一枝花”的美誉。沙钢集团作为中国最大的民营钢铁企业，在降本增效、人力资源配置、绩效考核等方面都有独到的经验。因此说，这三家企业为盛隆化工提供了最好的学习现场。

成立以来，盛隆化工坚持规范上对标枣矿、技术上对标马钢、运营上对标沙钢，创造性地融合和吸纳三家股东之长，实现了优势互补、共赢发展。

坚持市场导向破解机制障碍

混合所有制形成后，如果没有好的运营机制作支撑，尽管股权混合了，可能成为变异的国有企业机制。基于这一认识，盛隆化工在运营机制上进行了持续创新和探索，着力构建了“管理决策简洁高效、商业模式紧贴市场、定价机制灵活快速、考核定位导向科学”的管控机制模式。

参照沙钢运营机制，盛隆化工实行机构设置扁平化、非主业外包、采供销运一体化。公司年采购原料400多万吨，采购部门仅有2人；5种产品销往4个省，销售岗位仅有3人。一期工程定员1500人，实际仅用630人；二期投产后，产能翻了一番，职工仅有1340人。盛隆化工股东会、董事会、经理层、监事会各司其职，公司内部不同股东派出的高管以企业利益为中心履职尽责、相互监督，避免了“拍脑袋决策”。

在商业模式上紧跟市场，该公司创立了超前降价、成本倒逼、模拟公司制运行、轻资产运营等新机制，把市场价格下跌和上涨作为机遇，以副产品对冲主产品亏损，超前降价引领区域市场，最大限度获得利润。

“了解市场的人定不了价格，定得了价格的人不了解市场”——这是很多企业存在的问题。

对此，盛隆化工成立“价格委员会”。当市场波动时，营销部门根据价格标本采集点价格和库存信息，结合当天大宗商品指数，提出相应产品定价建议。价委会成员只要1人在家，经与出差成员电话或信息沟通，统一意见后就可以先执行。“一天之内产品价格可以变化两三次，最快在两分钟之内决定价格。”该公司销售人员说。

强化党建引领把"三颗心"融为一体

有人认为，党建工作在混合所有制企业不太重要。然而，对于已经“混改”16年的盛隆化工来说，党建工作是其企业运行机制中不可分割的重要部分。

该公司坚持“入经济、进管理、塑文化、铸和谐”的党建工作总纲领，明确国有企业党组织在法人治理结构中的法定地位。他们充分学习、借鉴、移植枣矿集团党建工作经验，实施“红色动能”党建工程，把党建工作的着力点放在如何更好地融入、渗透、引领混改企业中心工作上，嵌入公司法人治理结构中。着眼党委领导核心和政治核心“两个作用”，在重大问题上保驾护航，着眼党委主体、纪委监督“两个责任”，在责任落实上协同发力。国有企业独特的政治优势和民营企业鲜明的活力特色，成为盛隆化工融为一体的竞争优势，共同形成核心竞争力。

按照党委会前置程序，该公司党委在召开股东会、董事会、监事会会议之前，坚持充分沟通、把关定向，由党委主要成员与股东代表、董事、监事进行充分沟通，就重大事项达成共识后，再分别召开党委会、股东会、董事会、监事会，这样能够使党委会决议与股东会、董事会、监事会决议相一致，既解决了党委会前置的问题，又确保形成的决议可操作可落地。这一做法吸引了山西焦煤集团、安徽临涣焦化、西山煤电集团、河南顺成集团等多家国内混改单位的学习借鉴。

“体制机制融合，既是混改的重点，也是混改的难点。盛隆化工在生产组织流程、管理机制、商业模式等领域推行变革，真正把国有企业和民营企业的规范、依法、机制、效率有机融合，解决了这一难题，趟出了混合所有制改革的成功之路，实现了‘2＋1＞3’。”该集团党委书记、董事长杨尊献说。

作者/曹士刚

编辑/袁继斌

审核/袁宏

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